“赫洛克效应”建议管理者用赞赏对待下属，而非批评和无视。在上一篇《赫洛克效应：为什么赞赏下属是老板的责任？》中，我们讨论了赞赏这种管理方式的必要性，这一篇，我们一起来看看，哪些赞赏方式更为实际和奏效。

一、具体意味着可信、可复制

像目标管理务必具体一样，夸奖下属最重要的方法论，也是具体。就事论事，说处境、说细节。

好的赞美就事论事，这背后都是故事和情节，是它们真实地影响了你的评价体系。那么，你说出的夸赞越是具体，员工回忆的内容就越是清晰，双方更容易产生“共情”，即感同身受。

好比你夸下属“人好”就是很空泛的说法，你要具体说到底发生了什么事、员工做了哪些努力才给你产生了他人好的印象，而这个印象为什么与众不同，哪一点是真的打动了你，让你忍不住给予夸赞的。

张超过举了一个例子：

“对方完成了一项工作，你与其大声吆喝说他太厉害了，不如将他的工作难点进行拆分。当你努力说这个工作原本有多么难，而对方能够克服困难完成的时候，你就已经是在赞美对方了。”

你的描述越具体，员工感觉越实在，也更能相信和接受。

相反，为了夸赞而夸赞的时候，被夸赞的落脚点往往是空洞的或者夸大其词的，给员工一种很空、戴高帽的感觉，员工会感觉尴尬，甚至觉得莫名其妙。

真诚的赞赏往往让人听得悦耳，被赞赏的下属会感觉放松。如果你的赞赏让下属觉得紧张，那这样的赞赏不仅没有拉近彼此的关系，反而可能变成疏远的源头，员工的积极性反而降低了。

汤君健在《有效提升你的职场价值》中说，企业需要能量感，老板渴望拥抱那些充满正能量的员工，而赞美正是能提升能量感的动作，一个典型的 “赞美公式”，应该包括 “你做得很好”、“你为什么做得很好”以及 “我内心的感受”。 

他举了一个例子：

你和同事小牛一起去拜访客户，客户在会议上提了非常多角度刁钻的反对意见，但由于出发前，小牛拉着你做了很多准备工作，这些反对意见被你们一一化解。结束之后，大家都很疲惫，这时候，你可以对他这么说：

“小牛，你今天可是立了大功了，多亏你准备细致，客户有疑问的那几个问题基本上都在咱们之前准备的材料里，和你配合真是开心。”

这样赞美方式，就比“小牛你很努力”这种敷衍的反馈，更能带给别人能量感。

具体的赞美，除了可信度，还有一个更大的好处，叫可复制性。

皮格马利翁效应说的是，人们会因为他人的期许、赞美和肯定，影响自己的情感与观念，继而改变自己的行为，以符合他人的期待。

管理者可以结合赫洛克效应和皮革马利翁效应，利用期待心理，使用赞美，更好地激励和管理员工。

《哈佛商业评论》认为，管理者的期待及对待方式（比如赞赏），会决定下属的表现和未来的职业发展，优秀的管理者比其他人更有信心激发下属的才能，把高度期待转化为下属的优秀表现。

通过赞赏来表达期待的重点，就是赞赏内容。你的话要清楚表达你欣赏员工的具体作法是什么，也就是这一次成就的可复制性。

员工在收到赞赏的时候，其实也收到了方法论上的正向反馈，而他本人正是制造这个过程的人，接下来的工作中，他会有意无意做一些刻意练习，强化的结果则很可能是下一次更好的业绩。

二、打破所谓的扬弃平衡

说一个大教育家陶行知的故事。

陶行知看到学生王友用泥块砸同学，当即制止后，陶行知让王友放学后到校长室来。

等陶行知来到校长室，王友已经等在门口了。和所有准备接受批评的学生一样，王友做好了挨骂的准备，可谁知道，陶行知不但没有惩罚王友，反而给了他4颗糖来奖励他。

陶行知说：

“第一颗糖，是奖给你的，因为你很准时，我却迟到了。

第二颗糖也是奖给你的，因为我不让你再打人时，你立即就停止了。

第三颗糖还是给你的奖励，因为我调查过了，你砸的那些男生，是因为他们不遵守游戏规则，欺负女生；你砸他们，说明你很正直善良，且有跟坏人作斗争的勇气，应该奖励你啊！”

说到这，原本默不作声的王友绷不住了，他哭着认错，“陶校长，你打我两下吧，我错了，我砸的不是坏人，是自己的同学。”

陶行知笑了，又赶紧掏出第四颗糖，因为王友认识了自己的错误，所以再奖励他。

4次赞美，0次批评。陶行知用4次赞美和0次责备，巧妙地让学生懂得了其中的道理。

有些管理者要么很少赞美员工，要么赞赏和批评对半，相信刚柔并济的方式，总想求个平衡，甚至给出了赞美和批评员工1:1的原则，但管理学者阿德里安·戈斯蒂克却说，这样的比例不但帮不上忙，反而给管理带来麻烦。如果真要有一个比例，这个比例也至少应该是5:1。

阿德里安·戈斯蒂克说，许多时候，一句赞美的话很难消除一句批评所带来的影响，所以1：1是纸上谈兵，他建议管理者要尽可能给予员工认可和赞赏，这正是赫洛克效应表达的。

世界经理人网站一位创业者在一篇管理实践中写到，原本能干的下属变得没有主心骨，凡事需要他来定夺，而这个问题，其实是自己这个不称职的老板造成的，因为“过于斥责，缺少认可。最后让下属的一腔热情最后变成了放弃初衷。”

育人和管理的本质是相似的，教育方法往往也适用于管理，正如赫洛克效应所说，赞赏是比批评更有效的办法。

三、满足员工的社会需求，并在一定程度进行扩散

很多时候，赞美可以是多元的。比如，形式上的公开。

在会议等公共空间表达赞美、认可，或者是是举行特定仪式，把赞赏变成一个小有仪式感的事件，让员工感受到更深的肯定和激励。

这么做的理由是马斯洛需求理论，人除了生存需求、安全需求外，还有感情需求、尊重需求和自我实现需求。

第一，感情上的需要包括友爱（伙伴之间、同事之间等）、爱情，属于社会层面的需要，可以理解为社会关系需求。

第二，尊重需求包括内部尊重（自尊）和外部尊重。指的是人们希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。

马斯洛说，无论是内部尊重还是外部尊重，尊重需要得到满足，这是人们更有信心、对外界更有热情，更充分地感受到自我价值。

所以尊重需要也指向社会关系，并以此为依托。

第三，人最高层次的需要是自我实现需求，当一个人的工作称职的时候，他会感受到最大的快乐。反过来，快乐的情绪本身也能促进一个人更称职地完成工作。

这一点看起来更偏向个性化，但落脚点还是在人与社会、工作的关系上。

所以以上三点，都指向人的社会属性，也就是归根于社会性的需求，简单来说是一个人的社会价值。

被社会和群体认可带来的积极作用不言而喻，好的赞美不能忽视人的社会性和社会性需求，满足它们才会给员工极大的动力，所以“公开赞赏”是一种较为推崇的方式。

有人举了这样一个例子：你对一个人说“老王是个很有能力的人”，和你对着一群人说“老王是个很有能力的人”，对老王的刺激当然不同。

所以，在公开场合表达赞美，等于说一次满足了员工的感情需求、尊重需求和自我实现需求。

四、方法再多，不及真诚

张超在《高情商聊天术》一书中说“很多人都说自己并不喜欢听到别人对自己的赞美，那只是他们不喜欢听到重复、老套、空洞的赞美。如果说话的时候，你能让你的赞美真诚和巧妙一些，那么对方一定会听得‘上瘾’。”

所以最后一条，在表达对团队和下属的赞赏时，一定要真诚。

首先，很多假聪明的人总觉得自己演技到位，可盐可甜，但事实上对大多数人来说，被套路过一次后，分辨真诚就变得极为简单，如果不是发自内心，装腔作势的“真诚”只会让赞赏变得讽刺而可笑。

真诚首先是发自内心的，发自内心的真心话说出来充满底气，大大方方的表达，就比那种若隐若现、声如蚊呐来得真诚。

张超说，当一个人受了表扬，他的心情会变好，这时候大脑就会活跃，思考事情的时候就会倾向于积极的一面，这种积极会推动和加速两个人的互动关系。所以他建议，下次哪怕只是要夸对方的形象很儒雅，也要大大方方、大声地说出来。

第二，尽管我们一再强调赞赏是管理方式，但并不代表管理者要把它完完全全当成一种手段，因为一旦为了某个目的去赞赏，下属就会感觉到功利性，即便是以业绩说话的企业里，过于功利也未必可取。

所以，赞赏很可贵，但比赞赏更重要的，永远是老板的真心实意。

结语：赞赏的制度化

站在企业人力资源官的角度，把“赞赏”这种管理方式纳入了管理体系，很重要的原因是弥补高管自身的不足，也为企业文化制度化落地寻找解决之道。

在一些企业的年终的Review里，人力资源部门要求各部门的老板和员工一对一进行业绩反馈和目标制定，双向评分细则里就涉及了“赞赏”的相关内容，这就是一种更加人性化的管理方式。

每个企业的情况不同，每位老板对待赞赏的态度也不同，这种管理方式很难像KPI一样扎根人心，但即便这样，不要吝啬对员工的赞美，当发现优势并赞美员工变成一种习惯和一项制度，受益的除了老板本人，还有企业文化和蒸蒸日上的业绩报表。